Что делать с текучкой в отделе продаж?

Текучка — проблема глобальная

Под текучкой (или текучестью) кадров мы понимаем количество уволенных работников за определённый период. Это все сотрудники, которые уволились самостоятельно, или были уволены работодателем, независимо от причин и предысторий увольнения.

Текучка есть всегда и в любой организации. Нормальным считается показатель 3-6% (соотношение уволившихся в определённый период времени и общего числа сотрудников в организации). Однако если коэффициент текучести кадров оказывается слишком высок, и начинает превышать 12%, следует задуматься об изменениях в подходе к делу.

Время — деньги. С текучкой теряем и то, и другое

Рассмотрим пример: в отделе продаж работают 10 сотрудников с зарплатой 50 тысяч в месяц. Время до самоокупаемости каждого сотрудника, в среднем, 6 месяцев. Таким образом, затраты на введение одного сотрудника составляют 300 тыс. рублей, плюс налоги. И это без учёта сопутствующих расходов и стоимости рабочего времени руководителя.

В ситуации, когда сотрудник увольняется на протяжении первых трёх месяцев, убыток работодателя составляет 150 тыс. рублей, без учёта сопутствующих расходов.

Добавим к этой сумме стоимость времени руководителя (10-50 часов). Учтём также, что вакансию в отделе продаж одним сотрудников не закрыть, и умножим расходы, скажем, на три. Учтём и среднестатистическую текучку во время испытательного срока. В итоге получим уже 50-250 часов.

Добавим сюда и расходы на оплату труда HR-специалиста. Вспомним и об упущенной выгоде из-за отсутствия сотрудников-продажников. В средних приближениях, получим стоимость одного сотрудника отдела продаж (с учётом текучки) порядка 500 тыс. рублей.

Сокращая текучку, вы сокращаете и эту стоимость. А это уже сэкономленные деньги.

Выше текучка — ниже доверие к сотрудникам

Ещё одно неприятное свойство текучки заключается в том, что она ухудшает отношение руководителя к сотрудникам. Происходит это следующим образом: постоянная текучка приводит к тому, что руководитель начинает разочаровываться в сотрудниках. Думает он при этом примерно так: «Я даю людям работу, вкладываю в них деньги и силы, а они увольняются, ничего толком не сделав полезного».

Такое отношение переносится и на новых сотрудников. Чувствуя скепсис руководства и недоверие с его стороны, они быстро теряют энтузиазм и — увольняются. Так текучка усиливает сама себя.

Текучесть кадров имеет и другие негативные стороны. Все они, так или иначе, связаны с потерей денег и времени.

Текучка во время испытательного срока

Специалисты утверждают, что текучка в первые месяцы работы, в зависимости от длительности тестового периода, составляет 40-60%. Такие цифры показывают компании как малого, так и среднего и крупного бизнеса, различных сфер деятельности.

Для отдела продаж это означает, что из пяти нанятых менеджеров лишь двое останутся на работе и станут показывать результаты. Один в последний момент откажется от места, толком не объяснив причины. Второй уволится в первый же месяц, третьего уволите вы сами.

И такая ситуация с текучкой в течение испытательного срока — не критичная, а вполне нормальная и среднестатистическая. И работодателю следует принять тот факт, что текучка есть и будет.

Между тем, текучка на испытательном сроке приводит к немалым затратам. И естественное желание работодателя — минимизировать эти затраты, снизив текучку.

Как снизить текучку во время испытательного периода?

Описывайте вакансию максимально точно и честно

Чем точнее вы опишете вакансию, тем лучше соискатель будет понимать, что от него потребуется на новом месте, каких показателей от него будут требовать. Чем честнее будут описаны как плюсы, так и минусы должности, тем реалистичнее будут ожидания соискателя.
Готовьтесь к подбору сотрудников

Компания и руководитель должны быть готовы к подбору сотрудников. Нужно иметь чёткое понимание, кто именно вам нужен, какие задачи ему предстоит выполнять, какие показатели будут учитываться во время тестового периода. Подбор сотрудников в отдел продаж — задача ответственная и нерядовая, и лучше доверить её специалистам.
Поясните соискателю его задачи и перспективы

В свою очередь, соискатель должен чётко видеть, что его ждёт на новом месте. Каких показателей эффективности от него ждут? Какой будет его зарплата, при условии эффективного исполнения обязанностей? Каковы перспективы карьерного роста?
Внедряйте эффективную систему мотивации

Квартальные и годовые премии; повышение зарплаты по выслуге лет; дополнительные бонусы, корпоративные мероприятия, совместные выезды, и т.д. и т.п. Система мотивации должна быть такой, чтобы уже через полгода-год работы сотрудник понял, что многое потеряет при увольнении. А через три года мысль об увольнении ему и в голову не должна прийти.
Наставничество

Отлично, если в отделе продаж будет сотрудник, ответственный за введение новичков в работу. Опытный наставник, показатели которого будут привязаны к успешному прохождению новыми сотрудниками испытательного срока.
Внедряйте эффективную систему повышения квалификации

Эта тема заслуживает отдельной статьи. Если коротко, речь о системе мероприятий, направленных на рост сотрудников в рамках занимаемой должности. В идеальном варианте — ИПР (индивидуальный план развития сотрудника).
Учитывайте при найме «среднюю» текучку

Выше мы упоминали, что, по статистике, из пяти нанятых «продажников» работать остаются двое. Конечно, в каждой компании средние цифры могут быть другими. Нанимайте сотрудников с учётом этих данных. Если нужно пять менеджеров, нанимайте десять. Конечно, текучку такой подход не снизит, но позволит выполнить задачу по закрытию вакансий.

Текучка после испытательного срока

Если показатели текучки во время испытательного срока примерно одинаковы для всех отраслей и форм бизнеса, то после него цифры могут быть очень разными. В зависимости от специфики бизнеса, текучка в период 1-3 года может составлять от условного ноля до 80%.

Прежде чем сетовать на текучку после испытательного срока, оцените её показатели с точки зрения специфики вашего бизнеса. К примеру, до 75% операторов колл-центров и менеджеров по холодным продажам B2C полностью заменяются каждые два-три года, и лишь малая часть сотрудников работают сколько-нибудь долгое время. Это не хорошо, но и не плохо. Это — такая особенность бизнеса.

Если ваш бизнес подразумевает высокий уровень текучки, нужно научиться с этим работать, и стремиться к постепенному его снижению.

А вот слишком низкая текучка может привести к некоторым проблемам. Сотрудники, работающие в компании долгие годы, могу возомнить себя «звёздами». Это сильно сказывается и на показателях их работы, и на эффективности компании в целом. Новых сотрудников они воспринимают как возможных конкурентов и помеху своему статусу, со всеми вытекающими проблемами.

Как снизить текучку после испытательного периода?

Помимо рекомендаций по снижению текучки во время тестового периода, здесь добавим ещё два пункта:

Повышайте лояльность сотрудников, вовлекайте их в ценности и цели компании

Если цели сотрудников совпадают с целями компании, это приведёт к наиболее эффективным результатам.
Вкладывайте в рост и развитие сотрудников

Развивайте своих сотрудников, внедряйте систему развития как профессиональных навыков, так и личностных качеств. Развитие и рост сотрудника внутри компании — отличный мотиватор повышения его лояльности.

Как видим, текучка есть практически у всех организаций и компаний. В зависимости от особенностей бизнеса, она может быть выше или ниже, но нулевая текучка — явление достаточно редкое. Вкладываясь в развитие сотрудников, внедряя эффективную систему мотивации, руководитель может снизить текучку до минимума в своей сфере бизнеса, обеспечив при этом высокий уровень вовлечённости сотрудников и добившись хороших результатов.

Вернуться к статьям

(/0)